ERPのビジネス上のメリットを確実に実現するために

この記事は、ERP (Enterprise Resource Planning)導入を検討されている方、あるいは既にERPを導入されている企業の方で導入効果が見えないと考えられている方に、特にERPの経営上のメリットを解説し、それを確実に実現していただくことを目的としたものです。

ERP導入のメリットは、システムの開発と維持に関するメリットが強調される反面、経営的なメリットは極めて抽象的にのみ解説されるのが一般で、実際ERPを導入した企業のお話しを伺っても、ERPを導入すること自体に多大な労力を使われていて、そのビジネス的なメリットが十分に引き出されていないのが実態であると思います。ERPのメリットを十分に引き出すことは、導入そのものに比べればそれほど費用がかかるわけではありませんので、宝の持ち腐れにならないよう、是非本稿をお読みいただき、ERPを十分に活用していただきたいと思います。

ERPのメリットとして挙げられているもの

多くのERPに関する書籍やネット記事などにおいて、ERPのメリットとして挙げられているのは、以下のようなものです。

統合データベースによる企業のデータの一元管理
パッケージやクラウドを使用することによるシステム開発コスト、リスクの低減
パッケージやクラウドが持つベストプラクティスとしてのビジネスプロセスの導入
リアルタイムにデータを参照・加工できることによる経営判断のスピードアップ
シェアが高いERPを使うことによる今後の運用・保守要員確保の容易さ
セキュリティや内部統制の徹底

この中で1と2については、主にシステム的なメリットと言えるのではないでしょうか。

第1の点、即ちデータが一元管理されるというのは、システムアーキテクチャ上望ましいだけでなく、様々な経営分析を行う上で有利であるのは確かです。しかし、それだけではビジネスインパクトとしては弱いと考えます。二重入力を行う必要がないことによるオペレーターの業務時間の節約や入力ミスの排除はビジネス的なメリットと言えるものの、RPAなどのツールが存在する現在においては巨額なERP導入投資を行うことを正当化する効果としては不十分ではないでしょうか。ちなみに、データが一元管理されることによるメリットは、事業部横断的、機能横断的にコードやデータ粒度が統制されて初めて発揮されるものですが、この統制がなされないため、実際にはシステムとしては全社統一のシステムが導入されていても、結局は各事業部ごとにシステムが導入されているのに等しい効果しか生めない、つまりデータが一元管理されている意味があまりないようなERP導入が多くみられるように思います。

2番目の点、即ち実績あるパッケージやクラウドを用いることによるコストやリスクの低減は、システム構築におけるメリットとしては納得できるものです。既に開発済みのソフトウエアを使えばシステム開発自体が必要がないので、ソフトウエアライセンスを購入したとしても開発コストや、なにより開発に伴うリスクを軽減できるというのは、そのとおりでしょう。しかし、日本でのERPの導入実態を見ると、必ずしもそうなっていないのが実態です。なぜなら、多くの日本企業ではビジネスプロセスを変更することへの抵抗が大きく、パッケージに合わせたビジネスプロセスの変更、つまりBPR (Business Process Reengineering)が行われずに、既存のプロセスに合わせた追加開発(Add-on開発)が行われ、結局ERP導入プロジェクトでは大きな開発量をマネージしなければならないことになってしまっていることがほとんどだからです。このようなことになってしまう原因はいくつかあるのですが、①ERPの導入ベンダーのBPR能力が乏しい、②Add-on開発をした方が人工で商売している導入ベンダーは儲かる、③予めプロセス変更の必要性やメリットが事業部門と共有されていないので情報システム部門の担当者が事業部を説得しきれず、また事業部のマネジメントにエスカレーションしても結局彼らの部下である事業部の担当者に押し切られてしまう、などが挙げられると思います。

BPRができないのであれば、3番目のメリット、即ちベストプラクティス導入もまた、思うようには進まないと言えるでしょう。これは実現できれば大きなビジネスインパクトを生むはずなのですが、実際にERPに合わせてベストプラクティスとしてのプロセスを導入し、それが成果を上げている企業を私は見たことがありません。

だとすると、ビジネス的なメリットとしては4番目、つまり意思決定のスピードアップということになります。後述のように、私はこれは大きなビジネスメリットだと考えているのですが、これを現実に活かせている日本企業は少ないというのが現実ではないでしょうか。多くの書籍における解説やネットでの記事を見ても、この点については極めて抽象的に触れられているだけです。確かにERPによって経営情報を迅速に得られることは書かれているのですが、それを活かしてビジネス上のメリットを得る具体的方法の記述が皆無なのです。「みなさん経営のプロなのですから情報の活用の仕方はわかりますよね。私はITのプロなのですから、情報を取り出せるようにして差し上げるので、メリットを活かすのはあなたの問題ですよ」いわんばかりです。しかし、経営のプロであっても「迅速に経営判断ができる」というような抽象的な表現では、ERPのメリットを実感できないのではないでしょうか。

恐らく、いままでERPを導入した日本企業にとってのERP導入の最大のメリットとなっているのは、5番と6番、つまりレガシーのテクノロジーから抜け出し、要員確保の可能性を上げることによって運用や保守に関する心配を無くすことであり、セキュリティや監査上の心配を無くすことなのです。実際、これらのメリットはシステムを管理していく担当者にとっては大きいと考えます。レガシーのテクノロジーに依存していると、いつかは技術者がいなくなり、情報システムが維持できなくなってしまうのであり、主流のERPに乗っていれば、技術者が確保可能なだけでなく、定期的に適切なバージョンアップが行われるのであり、それに乗っていくことができるからです。ただ、これらはあくまでシステムを維持する上でのメリットあり、監査性というコンプライアンス上のメリットです。せっかく多大な費用をかけてERPを導入しているのに、それを経営のために活かさないというのは、ものすごく勿体ないことだと思います。

本当のERPのメリット－洗練したマネジメントの実現

本来、ERPというのは、マネジメントのため使われるもので、それが第1の導入目的であるべきなのに、日本ではマネジメントのための使用が殆ど実現できていないというのが、私の印象です。これは、宝の持ち腐れにほかならず、多額の費用をかけてERPを導入したのに実に勿体ないことだと言えると思います。

Enterprise Resource Planningというのは、企業資源計画という意味です。これはいろいろな意味を含んでいる語だと私は思います。先ず言えることは、「計画」の語からわかるようにマネジメント、つまりPDCAを行うことを目的としたものであり、本来は業務プロセス処理の道具ではないということです。しかし、日本では何故かERPに「統合業務システム」という、どこから出てきたかわからない訳語が当てられ、ERPを経営に活かすという視点が欠落してしまっているように思います。資本主義は、投入資源に対して利益を最大化するゲームですが、ERPはまさにこの資源の投入による収益最大化を行うツールとして本来設計されているのです。更にここで、「企業(Enterprise)」と言っているのは、マネジメントの範囲が事業部や市場を超えて、またバリューチェーン機能を超えて設定されていることを意味しています。

ERPによる資源計画、つまり資源投入判断の代表的なものは、成長や利益を作り出せる市場を特定して資源を迅速かつ傾斜的に投入していく、というものです。ERPの管理会計機能やBI機能を使って適切に市場を区切って観察すると、他の市場と比較して成長や利益を上げている市場を発見することができ、そこへ柔軟に資源を投入していくことが考えられ、その判断を迅速に行うことがERPを使う大きなメリットだと考えられます。ERPでは通常、トランザクションが粗利の情報を持つようにできていますから、市場ごとにトランザクションを自由に集約し、事業を区切って売上と粗利を集計することが容易にできます。成長市場や利益の高い市場を見極め、そこへ資源を振り向けることにより、資源効率を改善できるのです。

更に高度な使い方としては、例えば市場別（例えば顧客別、地域別）の売上や利益を外部情報と組み合わせ、ポテンシャルがあるのに売れていない市場を発見して、そこに資源を投下して効率よく売上や利益を上げることが考えられます。

次に、ERPを用いて、会社の活動をバリューチェーン機能を超えてシンクロさせるように経営することによってリーンな経営を行い、投下資源量を最小化するようすることが可能です。ERPは、MRP (Manufacturing Replenish Planning、資材所要量計算)から発展した言葉であると言われています。MRPは、製造で使う原材料の所要量を部品表(BOM)を使って製品需要量から分解的に計算し、製造タイミングに合わせて必要な量の原材料を仕入れることにより、必要資材に投じる資本量を最小化するものです。これを更に流通や販売にまで拡張し、計画販売量から配送、製造スケジュールを適切に計画してこれをMRPにつなげたり、更には設備保全において要員という資源量を基に設備保全のタイミングを計画し、それに対して交換部品の必要資材購買の量とタイミングを計算して購買を行うことにより、必要な要員量を最小化し、部品として滞留する資源を最小化することにつなげます。

更に、ERPによって管理スパンを拡大することにより投入資源量を最小化・最適化することも可能です。例えば複数の工場の生産計画を集中管理することにより、企業全体の生産キャパシティを圧縮する、つまり生産設備に投じられる資源量を節約することが考えられます。例えばキャッシュマネジメントにおいて複数の地域で必要なキャッシュを集約的に管理して全体として必要な手元流動性を極小化することが可能です。欧州域内や中国国内、米国内など複数の事業所や市場の間で同じ通貨を使っている場合に特にメリットが大きいでしょう。人的資源についても米国内や欧州連合域内のよように再配置が可能であれば、これを極小化するマネジメントが可能です。更に、設備保全では、複数のプラントの管理を統合すれば、必要な部品在庫などを極小化することができ、そのために必要な資本を節約することができます。

これらはあくまで一般論ですので、企業ごとにどのようなマネジメントが可能であり、適切なのかを判断し、そのマネジメントプロセスを設定して、ERPをその道具として使いこなしていく必要があります。

なぜERPのビジネス的なメリットが実現されないのか？

このように、ERPは本来、投資を最小化し、利益を最大化すること（つまり資本主義のゲームにおいて得点を最大化すること）に使うべきであり、そのように作られた道具なのです。ではなぜ日本では業務プロセス処理の道具と化しており、しかも業務プロセスのベストプラクティスすら実現できていないのでしょうか。

その理由はいくつかありますが、まずは単純に、ERPの導入時にマネジメントへの使用を計画しておらず、そのための要件をERPの導入計画に織り込んでいないからです。PDCAをうまく働かせるためには業務プロセス由来の要件だけではなく、全社でのコード統制など、市場や事業部、機能を超えたマネジメントを可能にするような要件が必要ですが、事業部ごとや機能ごとにERPの導入を進め、使い方を現場に任せるとともに、これらを横断したマネジメントプロセスを導入しないために企業レベルでのPDCAがそもそも働かないのです。

その前提として、これらのマネジメントを導入する意味を経営陣が適切に理解して、腹落ちし、それが各事業部や現場にも落とされていないために、従来のシステムの保守期限切れによる単なるシステム更改ぐらいにしかERPの導入を現場が捉えていないことも挙げられます。つまり、チェンジマネジメント不足ということですが、その前提として新たなマネジメント方法のビジョンが存在せず、そのための共通理解の基礎がそもそもないのです。

ではなぜそれがないかと言うと、ERPの導入ベンダーがIT的にのみクライアントにアプローチし、経営の知識に乏しいからであり、導入企業側もそれで良しとしてしまっているからではないかと、私は思っています。経営プロセスが廻っているのを見たことがない人が、それを発想することは実は難しいことです。マネジメントのプロがERP導入の最初期に検討に加わる必要があるのです。ERPの中でもBIについては、ビジネスプロセスと関係なく、その役割はマネジメント支援しかないので、この検討がないと、導入そのものが無駄になってしまいますし、無駄になっている企業をよく見かけます。

ERPの本当のメリットを引き出すために行っていただきたいこと

では、どうしたらいいのか？

これからERPを導入されることを検討している企業の方は、ERPを使って新たなマネジメントを導入するビジョンを描かれることをお勧めします。ERP導入ベンダーにも、それができるコンサルタントは極めて少数なので、そのタレントをシステム構想の企画に参画させるように明示的に要求してください。企業側も、情報システムに加えて、経営企画などの方がこの検討に参加されるべきだと思います。

既にERPを導入してしまっている企業の方は、そのERPを経営に活かしていくことを今からでもいいので考えるべきです。どのようなマネジメントを行うことが可能なのかを一度全て机上に上げてみた上で、導入の容易さやインパクトから優先順位をつけ、場合によってはコード統制やシステム改修を加えながら、順次マネジメントを導入していくべきだと思います。システムに多少の改造を加えたところで、ERPそのものの導入コストに比べれば大したコストやリスクではないと考えます。

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